模式创新，技术创新的基本模式有哪几种

1，技术创新的基本模式有哪几种

基于科学技术的创新模式、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式、基于实践体验的创新模式

技术创新的基本模式有哪几种

2，人力资源管理模式创新具体该怎么做呢

将命题缩小你就会发现该怎么做了。管理模式创新，人力资源审核创新，人力吸引创新等等，你就会发现具体该怎么做了。从公司的实地规模，发展状况，是稳固发展的企业那么建议你提升现有人力资源。

突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出战略的高度和制度化的管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。要有这样的一个观点：人力资源部是一个可以盈利的部门！【英朗企划】

人力资源管理模式创新具体该怎么做呢

3，企业有哪些技术创新模式

1.“内生”型：自主创新；2.投资入股型：加入研发联合体；3.核心技术外取型：并购；4.研发价值链分解型：外包具体方式有：产学研长期战略合作、产学研项目合作、技术转移、引进消化吸收、留学生自主技术、企业自主开发等

要素创新材料创新设备创新要素组合方法的创新生产工艺创新生产过程的时空组织创新要素组合结果创新品种创新产品结构的创新

1、技术、市场和制度环境的不确定性。由于技术革新速度提高、信息不完备和市场快变等蕴含的不确定因素．使企业在创新过程中决策困难、行为不稳定。网络模式具有较好地对环境变化做出相机反应、快速廉价重新配置资源的特质，可将各种不确定性内化，增强技术创新过程的可控度。企业技术创新网络由创新企业、政府、高校及科研院所、其它相关企业、用户、中介和金融机构等多种主体构成，是一种混合型网络。其中既包括创新企业与上下游关系的供应商以及用户之间形成的垂直合作网络．也纳入了创新企业与政府、高校及科研院所或竞争对手之问形成的水平合作网络。而且．还可能嵌套着若干由联系密切的某几个主体所形成的、大小不等的子网络。 2、创新资源稀缺。创新资源稀缺和分散，对本身强资源依赖的企业技术创新非常不利网络模式中密切的成员关系，为资源整合提供了渠道和平台，从而缓解了创新需求与资源稀缺的矛盾，提高了社会资源总效用。 3、技术的系统化特征新技术往往需要多种互补性技术的同步发展，个别企业对此无能为力。因而需要掌握相关技术的企业或组织携手合作．形成技术联盟或创新网络，整体推动技术进步。环境的变化催生了企业技术创新网络，使企业、政府、高校／科研机构、金融机构及中介组织等异质主体的结网合作成为必然。但多个非同类主体间的创新网络不易自发形成．往往需要有一定的主导力量从中进行组织、协调和促动。实践中，这个角色通常由企业、政府、高校／科研机构等主体分别或共同承担

企业有哪些技术创新模式

4，什么是电子商务模式创新

电子商务模式，就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。研究和分析电子商务模式的分类体系，有助于挖掘新的电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定的电子商务策略和实施步骤。电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架，最简单的分类莫过于BtoB、BtoC和CtoC这样的分类，但就各模式还可以再次细分。电子商务模式的转变: 一是应用模式的转变，将ERP与电子商务相融合，形成全程电子商务模式; 　　二是消费模式的转变，消费由许可模式向 SaaS模式过渡，降低总体拥有成本和使用门槛; 　　三是外包模式的转变，未来社会分工会越来越细，IT外包不单是软件外包，还包括人才外包，运行环境外包等等，大外包是未来的趋势。全程电子商务模式在SaaS基础上已经产生出了这种大外包的形式。在这些基础上进行改良和创新！

1，电子商务企业应该是做电子商务的企业吧。就是这个企业的产品就是电子商务。例如阿里巴巴的b2b平台，中国创造平台等。企业电子商务，就是各个企业实行电子商务的贸易方式。就是企业通过新兴的营销模式----电子商务，进行营销。使用这些平台进行推广和宣传，以达到推广目的，赢得客户订单。2，电子商务企业的盈利模式呢。大的来讲，阿里巴巴免费注册会员，但是其他功能都是付费的，比如诚信通、旺铺等。比如中国创造更高级的软件也是付费的，像集团营销通等。另外这些平台还帮助企业做网络广告等推广，都是收费的。再其次就是开发并销售企业使用的软件，也是利润点。另外电子商务企业可以提供电子商务咨询服务，收取服务费用。还有的电子商务企业可以帮助其他企业进行电子商务建设，网站建设，网络营销等相关服务。3，我个人的创新点就不好说了。举实例吧。中国制造&中国创造是一个新兴的电子商务平台。他们平台下有一个电子商务决策支持系统，帮助中小企业了解并进行电子商务建设，避免企业走入上网误区。这就是电子商务平台之外的电子商务咨询啊。再还有就是，除了他们自己的综合性平台以外，他们还在平台内设置很多特色性的展厅等。说白了，也就是基于自己的强大平台，策划并开发出很多新型产品，最终能够帮助企业实现推广和营销的目的就可以啊。可以给分了不？呵呵。

5，中小企业如何实现商业模式的创新

围绕企业的核心能力进行资源整合　　无数案例表明，只有专注建立核心能力、向专业化发展，中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。　　核心能力也是企业发展过程中的关键。众所周知，IBM将PC制造部门出售给联想，保留芯片制造，从IT制造商转变为业务方案解决商。　　那些注重培养核心能力的企业，通常得到了快速的发展。金风科技即是一例。其专注风力发电机组中发电机的设计与组装、控制芯片开发等核心业务，而将发电机的零部件以及发电机组中其他部分采用专业化协作（外协件占产品成本98%以上），极大地提高了企业的核心能力。　　商业模式的创新　　如果说建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量企业经营，那么商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。　　创新商业模式的三种类型　　通过大量的中小企业商业模式案例研究，我们发现，商业模式的创新可以分为三种类型，即收入模式、行业模式以及协作模式创新。　　收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。　　采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期（大约1903年）将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。　　中小企业板上市公司中，也有一些采用收入模式创新，如ATM（自动柜员机）制造公司御银股份以介入ATM运营的方式，实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商，主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年，公司开始介入ATM运营服务，与银行合作，由公司提供ATM，通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务，公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年，御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39%。　　行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司，原来主要从事电脑以及数字产品的经营，通过iPod与iTunes的结合，开创了一个全新的行业。　　中小板中，九阳股份是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。　　协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。　　如美特斯邦威，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。又如鱼跃医疗，在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下，将产品设计外包给专业设计公司，在提高产品质量与档次的同时，控制了成本。　　近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然，在实际中，企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。　　具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前，诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司，一个来自500万人口的北欧小国的森工企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一，诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。

开锐创富公司是一家专门研究战略与商业模式创新设计的公司，其《商业模式创新设计方案》包括：潜力市场及隐性客户需求定位报告；多层次、快速增长的收入设计方案；有效降低成本的实施方案；快速进行规模复制的可行方案；避免竞争对手抄袭的关键方案；价值链上游供应商、下游客户、横向合作伙伴的合作方案。开锐创富“商业模式创新设计七步法”包括：商业模式还原及诊断、核心能力与优势资源确定、客户价值深度挖掘、商业模式生态圈构建、商业模式创新方案设计、创新方案执行计划制定、融资方案设计。有兴趣可以具体去开锐创富网站查看相关材料。

6，哪些企业在商业模式创新从哪些方面开展

认识商业模式应避免几大概念误区要认识商业模式创新，必须先认识商业模式，并将其与三个为常人所熟知的概念进行区分。首先，商业模式不等于营销模式。众所皆知，国美、苏宁是两个成功的家电品牌，有人说，他们的成功靠的是竞价协议，那么为何百货公司不能像他们一样低价？低价到无利可图之时，百货公司退出市场，为何国美、苏宁仍然能继续经营？就拿国美来说，他并不靠家电销售盈利，而是将卖家电所赚的钱投资房地产，再拿房产的盈利投资家电。国美靠的是商业模式，而非盈利模式，前者是长期的经营行为，而后者是短期的市场行为。其次，商业模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企业价值回报，而后者看重利润率，即产品价值回报。就以当当网的成功为例，在2008年前，当当网近十年未实现盈利，待上市之后，其市值却达近30亿元，可见其创始人并不是靠盈利模式赚钱，而是依靠股权价值。因此更确切的表述应该是商业模式内含盈利模式，一个企业的价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值，而这些并不能以盈利模式来解释。此外，商业模式更不是管理模式，前者是将固有的东西进行变化，后者是将变化变成固化；商业模式也是战略，它是企业最基本的思想和原则。就拿董事长和总经理的分工来说，前者必须是商业模式专家，后者是战略专家。因此，我们可以给商业模式下个定义：它是企业创造价值、实现价值的核心商业逻辑，也是企业价值最大化的解决方案，是企业最根本的DNA，是内在本质、潜规则。创业型企业失败 49%源于商业模式的缺陷？根据国家工商总局的统计，截至2010年6月底，全国工商登记注册企业数为1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户，几乎占总数的99%，虽然数量庞大，但很多企业尚未成熟就早早夭折，这些中小企业平均寿命仅为2.9年。在这些失败的企业中，有49%的企业失败源于商业模式的缺陷，23%的企业源于战略的失误，由于执行的问题而失败的企业占20%，剩下的是其他原因造成的。虽然经过三年的发展，企业的数量会发生变化，但比例基本维持在这一水平，这一数据令人担忧，但最让人担心的是，这些因为商业模式缺陷而失败的企业，其经营者未必能充分认识失败根源所在，在他们看来，失败的原因或在于市场竞争过于激烈，或在于人才的流失等等。造成这种缺失的原因在于过去30年，很多行业一直在“低成本、低劳动力”这条直行道上走，然而2008年，中国经济迎来了新的转折——企业所处的宏观环境正在发生着变化，中国低成本模式正在走向终结，原材料成本不断上涨，人口红利逐渐消失，产能过剩屡见不鲜，同质化竞争走向恶化。当下还存在一种普遍现象，即父辈企业家不愿意让子女继承，同时子女也大多不愿意继承，原因在于不少年轻人认为父辈当初的创业模式过于粗放。这一代人在创业之初就接受了完整的商业体系和经营体系，使得他们极具竞争力，这是现在创业者与过去创业者最大的区别。商业模式创新需要三种思维合而为一商业模式创新的核心在于“打破”，这是战略的盲点所在，因为战略仍旧是建立在既定的规则之上，而商业模式创新就需要“破界”。商业模式创新是商业模式存在的核心价值和意义，而它的方法论就是需要用正确的思维方式，将投资者的全局思维、颠覆者的创新思维和经营者的规划思维三者合而为一。所谓的全局思维，就是有层次性、发展性、系统性的思维，不仅需看到企业的发展，也要看到产业、商业的发展，不仅了解宏观趋势，也要了解中观趋势、微观趋势，寻找趋势共振，而在当下，有不少企业经营者存在知识结构的缺陷。此外，也有一些企业运营者的思维没有层次感，从而导致错位，例如本该考虑商业模式的董事长，却一直站在总经理的位置上，思考战略问题，董事长是一家企业规则的制定者和把握者，剩下的就应该交给人才去做，做一个“聪明的懒人”。全局思维就是要把握从低级到高级的发展路径，把握事物发展中的周期节奏，把握企业发展的路径和周期节奏。正如俗话所说“3岁看到70岁”，不少投资机构在选择项目投资、进行风险评估时，就拥有这样的思维，这个思维并不是依靠理论建立起来的，而是靠视野和经验，靠全局的思维方式。其次，经营者应该拥有颠覆者的创新思维。一个人越有经验，往往越容易存在惯性思维，从商业模式的角度来讲，今天许多行业正在经历“隔行打劫”，例如如家快捷酒店的创始人并不懂得酒店管理经营，然而他却带领团队4年时间实现纳斯达克上市，为何他会成功？因为他虽对行业经验不懂，但却对商业经验非常丰富。在大部分酒店采取购买场地之时，如家采用的是租赁的轻资产运作模式，当高档酒店和低端旅馆林立之时，如家却在其中找到中间市场，最终走向成功。第三个是经营者的规划思维。任何一个想法、点子，都可以将其变成可落地、可执行的，这就是需要管理经验。如果经营者三种思维中缺少一种，就必须要去学习，学习的途径不是找书本，而是找行业专家。不同阶段的企业面临不同的商业模式缺陷企业发展往往会经历创业期、成长期、成熟期和蜕变期。企业在创业期之时，最大的商业模式缺陷就是定位缺陷。曾经有一家企业表示自己拥有一项比淘宝更好的技术，但是真正会选择投资其的人却几乎没有，这样的一家企业，随时都面临着死亡的可能性，这也是当前很多初创期企业定位错误所在。初创企业要学会“补缺”，即寻找细分市场，不要竞争，要寻找蓝海定位。任何一个细分市场，只要具有全国推广的价值，都是一个蓝海行业。细分不是市场小，而是价值很精准。就拿宝洁集团为例，旗下的洗发水品牌基本可满足人们的需求，然而霸王洗发水的出现，就是找到了洗发水的细分市场，这是蓝海思维，也是每一个创业者值得探究的思维方式。成长期的企业往往会遇到的商业模式缺陷是扩张缺陷，更甚者，出现拆东墙补西墙的情况。企业经营者不懂得如何在发展过程中打造自己的核心竞争力。南京曾经有一位企业家，他是防火墙面材料的发明者，因为他的这一项发明，才有了这一行业的存在，但他并没有得到这一行业最大的价值，只是二流的供应商。什么样的技术最具备商业价值？改变规则的技术最具备商业价值。很多正在扩张的企业会遇到这一难题：他有核心技术，却不懂得加强这一核心技术。成熟期最大的问题是管理失效，即人心涣散、机制失效。蜕变期的企业商业模式缺陷在于资本缺陷。