供应链管理理论，详细解释供应链管理

本文目录一览

1，详细解释供应链管理
2，供应链管理思想是什么
3，马士华的供应链管理的概念
4，供应链管理的核心思想和管理理念是什么
5，什么是供应链管理它可以从哪几个方面来理解
6，供应链成本管理的基础理论

1，详细解释供应链管理

供应链管理包括了涉及外包和获取、转化的计划和管理活动，以及全部的物流管理活动。更重要的是，它也包括与渠道伙伴之间的协调与合作，这些渠道伙伴包括供应商、分销商、第三方服务提供商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求的集成.供应链管理（SCM）较之物流管理（LM），所涉及的管理领域和范围更加广泛，将管理的触角扩展到外包管理、渠道伙伴关系管理等领域。

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详细解释供应链管理

2，供应链管理思想是什么

供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动。总体来说，它包括以下几种涵义：第一，供应链管理是一种运作管理，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。第二，供应链管理是一种集成的管理思想和方法。第三，供应链管理是一种战略管理，以实现供应链整体效率为目标进行的组织管理。

供应链管理思想是什么

3，马士华的供应链管理的概念

关于供应链管理的概念，目前还没有一个统一的权威说法，但是人们基本上都认为供应链管理的精髓表现在：以客户的需求为前提，透过供应链内各企业间的紧密合作，有效地为客户创造更多附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程直到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行协调与管理；强调对客户需求的响应速度及集成，并提高供应链中各个企业实时信息的可见度，以达到提高整体效率的目的。——马士华http://www.amteam.org/print.aspx?id=486295

国家标准《物流术语》生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。马士华供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

马士华的供应链管理的概念

4，供应链管理的核心思想和管理理念是什么

供应链管理的核心和宗旨在于物流管理。物流管理与供应链管理的关系物流管理作为现代供应链管理思想的起源，同时也是供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物流管理有着很大的区别。因此，了解物流管理的形成和发展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必要的。在物流管理出现之前，企业还没有一个独立的物流管理业务部门，只是被当作制造活动的一部分。上世纪80年代出现了集成物流的概念，把企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。供应链管理是90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过和其他的供应链成员进行物流的协调寻找商业机会。物流指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动(不包括企业内部的生产活动)。现代的企业物流管理已经把采购与分销两个为生产服务的领域统一在一起，形成的物流供应链，这就是现代物流管理的含义。所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络(Supply Network)。而供应链则是其中的一个通道(Channel)，它关联着几个不同的管理概念：供应管理(Supply Management)：如采购、库存、运输、订单处理等，应商的业务有关，处理企业与供应市场之间的各类业务活动，但不包括供应商的供应商，。后勤管理(Logistics)：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。配送管理(Physical Distribution Management)：处理与企业最直接的用户，主要是一级用户，不涉及二级用户间的业务关系，把产品销售给用户，非直接的用户。物料管理(Materials Management)：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户(第一级用户)，不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。供应链管理：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

5，什么是供应链管理它可以从哪几个方面来理解

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。　　供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。　　SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。　　供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。　　它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理关键　　（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力　　（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包　　（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益　　（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进　　（5）利用信息系统优化供应链的运作　　（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求　　（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

通俗的讲就是对从原料采购、内部生产计划、生产控制、交货、售后服务的整个供应链的管理活动就是供应链管理，信必为举例主要是整个供应链的物流、信息流、资金流的规划、设计、评估、控制，比如在哪里采购、什么运输方式、运输路径、业务是外包还是自制、是拿到东南亚制造再拿回大陆组装？尤其是现在人工成本不断上涨的情况下，我们更需对整个供应链进行评估设计，供应链中的物料在库、规格、位置等信息流动对接管理等等。

6，供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟_生产企业联盟_销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链。委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。交易成本（Transanction Costs），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1) 寻找价格的费用；(2) 识别产品部件的信息费用；(3) 考核费用；(4) 贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。组织间成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

第5章案例分析基于活动的物流成本核算模型(abc一scor)即是分析企业物流成本，优化物流流程的一项锐器。本章我们将采用某日化公司的案例来说明abc一scor模型在采购作业分析中的意义。5.1案例介绍ac公司是一家日用化妆品的制造商，公司净资产为10亿美元。公司下属有27家工厂，分别生产不同的产品，包括洗衣粉、洗洁精、男女士化妆品、剃须刀等。公司的采购工作集中在总部，由两个部门完成:采购部和应付帐款部。公司的采购活动可以分为两部分:库存件采购和非库存件采购，非库存通常指备品备件(mro)，如办公设备和用品、机修工具、维修备件、劳保用品等等。公司目前有供应商(包括mro供应商)约4，000家。用作业流程图描述的公司采购流程如图5.1所示。公司的库存和备件请购单通过传真或者电子邮件传送到采购部，采购人员对请购单进行分类和合并，通常是按照供应商进行分类和合并，比如将供应商名称首字母为a的请购单合并到一起。然后，将这些请购单交由相关采购人员进行询价，由他们选定几家符合质量、服务、价格等要求的供应商，再与其进行谈判、协商，最终达成满意的价格和条款后，发出采购定单。通常，从请购到发出采购单需要10天左右的时间。供应商发出货物后，会将发票直接传给付款部，同时工厂进行收货、验货和入库工作，并将相关文件直接传到付款部门。一般情况下，财务部门会在一周内付款以获取供应商提供的现金折扣，如果没有现金折扣则在一个月内付款。5.2作业成本核算了解了公司的采购流程以后，由于整个采购流程包括的内容较多，我们的分析重点将在付款这一子作业上，也即abc一scor模型中的第二层作业，以该部分的作业成本核算来阐释物流作业成本核算的基本方法。结合作业成本核算的要求，本文在原案例的基础上，对其中的一些细节进行了处理。5.2.1确认资源在企业的采购环节中，随企业的规模和业务流程的不同，涉及的间接资源在内容和分布上会有所差异，但主要应该包含以下内容。(l)人工成本。人工是采购环节的主要资源，表现为采购人员、货物接收和检验人员、搬运人员的工资、福利费和补贴等，是采购业务中主要的成本组成部分。(2)机器设备。主要涉及以下几类:①采购数据维护必须的计算机系统;②验收必须的专门工具;③货物入库必须的搬运工具;④其他构成固定资产的设备。这些设备的耗费主要表现为折旧费用和利息费用。在信息化和自动化程度较高的企业里面，该部分成本的数额也不容小觑。(3)低值易耗品。主要为办公用品和工具、器具以及劳保用品消耗。(4)机会成本。包括两部分:①因为延期付款而丧失的现金折扣;②因为采购环节疏忽使得采购的商品与生产要求有偏差甚至是不符合要求而导致的损失等。该部分成本视企业业务运作效率和投资规模等的影响而有所差异。(5)其他耗费。如水电费、差旅费等。本文仅以采购业务中付款作业为例，由于该作业的业务较为单一，其资源构成主要为以下几项(如表5.1所示)。 2.2界定作业中心和划分作业作业中心是彼此分离的作业集合，作为资源的归属点，有助于控制和管理作业。scor模型将备货型生产企业的采购流程分为5个大的作业环节，即:计划、接收、检验、入库和付款。在作业中心的基础上，根据企业的实际情况，在保证实施成本合理的前提下，可以进一步细分为多个基础作业。在本例中我们对该模型中的付款作业(51.5)进行作业中心划分和作业细分，共分为7个基础作业，如表5.2所示。 5.2.3第一阶段分配(1)确认资源动因作业成本法是一两阶段的成本分配方法，其分配的第一步是将资源归属到作业中心，分摊方法通常有三种。①直接归入:在成本明确且单独属于某一作业消耗时，直接将这部分成本归属到该作业。这是最没有争议的方式，但通常这种情况并不常见，因为大部分间接资源具有共享性质。②动因归属(估计):找出一个参数(作业成本理论中称为资源动因)来衡量或估计每项作业耗用资源的程度，利用这个共同的参数公平地将成本分摊至各个作业。这是作业成本制度的核心思想之一。③武断分摊:凭主观判断将某些无法以前两种方式分摊的成本归入某些特定作业。这种方式因为主观性过强，应该尽量避免。在表5.1列示的成本耗费中，我们可以看出，机会成本是因为付款优先级审核(加快付款)的环节中造成的，因此，该部分成本就可以直接归属到加速付款作业(p5)中。而剩下的四项实物耗费中，工资费用和设备费用(以及其他费用)主要是由于人员/设备使用时间长短而决定的，因此我们可以按照各项作业时间长短将资源分配到作业。而低值易耗品的消耗主要在打单、影印等过程中消耗，其资源动因为打单数，如表5.3所示。 (2)资源分配至作业确定好资源动因后，我们可以根据该动因将消耗的资源分配至各项作业，计算如表5.4。 (1)确认作业动因付款作业中心的八项作业，可以根据其描述进行作业动因分析，即是什么因素导致产生了这些活动。具体分析见表5.5。将表5.5分析得出的作业成本库分按作业动因分配，可得出作业(成本)动因率，即表5.5的第五列。 (2)作业成本分配到成本对象假设在公司众多的供应商，有供应商a、b、c，该年度与t公司的交易量如表5.6所示，则依据表5.5计算得出的成本动因率可以得出每家供应商的付款交易总成本和单位交易成本(表5.7)。 5.3结果分析通过对付款作业成本的分析，我们可以得出以下结论:(1)ac公司采购付款作业成本主要集中在加速付款(优先级识别)和三方审核，分别占了总成本的48%和23%。而与供应商沟通的费用排第三位(10%)，如图5.2所示。通常，与供应商沟通的耗费是比较多的，但是在本案例中，因为该公司的三方核对需要花费大量的人工，导致成本增加。而在发票比较多的时候，无法及时按供应商要求的时间办理付款手续而导致失去现金折扣，其直接结果就是机会成本的剧幅增加。因此，在ac公司进行流程改善的时候，应着重考虑这三个环节的改善。 (2)从表5.7可看出，年采购额较大的供应商a和c，其单位付款成本仅为采购额少的供应商b的1/3和1/6。因此，与供应商的交易量越多，其单位采购额的交易成本越低，这与传统交易成本理论是相吻合的。同时，也说明与供应商建立长期、稳定的战略合作伙伴关系，减少小定单采购，将有助于降低物流成本。(3)当与供应商达到一定数额的交易量时，我们会发现，其交易费用会随交易的频繁度增加而上升，因为其付款作业是随发票处理成本密切相关的。这从另一方面说明，在衡量最佳交易模式时，应该采用系统的观点。由于本数例仅局限在付款业务，在综合采购的5个作业中心的成本分析后，相信对这个问题会有一个很好的答案。在本案例分析中，我们仅分析了供应链中一个业务活动的作业成本，它是整个供应链的成本与流程优化的重要组成部分，但这不是完整的供应链成本分析，在结论的讨论中有一定的局限性。但通过该例分析，我们可以看出作业成本法对于分析快速消费品供应链的交易成本的有效性，同时得到一个启示，从整体出发，才能系统、科学地对快速消费品供应链成本进行有效地分析和控制。