制造业数字化转型现状，我国建材行业整体的数字化转型还比较落后智能制造总体仍属于探索

来源：整理时间：2023-06-11 19:49:26 编辑：智能门户手机版

1，我国建材行业整体的数字化转型还比较落后智能制造总体仍属于探索

建材行业主要指非金属矿物制品业中相关门类，其产业多、地域广，主要产品生产具有连续、流程化和能源资源消耗型特征。为了实现高质量发展，企业需要降低生产成本、提高生产经营效率、节约资源，发展智能化制造、服务化延伸、数字化管理等模式潜力大。目前国内企业利用5G技术开展了生产单元模拟、厂区智能理货、生产过程溯源、精准动态作业等典型应用场景的实践，确保产品质量稳定，提升了生产效率，效果明显。

我国建材行业整体的数字化转型还比较落后智能制造总体仍属于探索

2，如何推动传统制造业数字化转型

今天想跟大家讨论关于数字化转型的三个话题。第一个话题是目前我们国内制造业普遍的信息化建设或数字化建设的现状是什么样？第二个是国家提出企业要结合信息化，提升企业的整体竞争力。其实这是从国家或者社会层面倡导，我们要往这个方向去做。那既然大家都倡导要做这个市场，到底该怎么做？数字化转型，我们到底该往哪转怎么转？第三个话题是什么样的数字化转型是成熟的，在这个成熟的框架体系下，我们有哪些内容可以做？一份关于制造业数字化转型的报告推荐给大家制造业数字化转型路线图用到的工具是FineReport首先，在分享制造业的数字化应用之前，先举一个小的例子，很多公司除了信息部的人对数字化、信息化建设有部分理解，其他部门比如分管物流、人事、库存的领导会觉得数字化与他们实际的工作没有太大联系，认为数字化是IT或者信息部门负责的事情。但事实并不是这样的。比如一家生产制造型企业的年营业额是两千多亿，但是制造型企业的利润率没有那么的高，10%到20%就算很高了。可以推算，两千多亿的营业额，成本费用就要一千多亿，百分之七八十都投入在成本上了。但是如果通过数据分析或者数据应用的手段来找到制约高成本的瓶颈，就能节省成本。他们选择数据分析的出发点是他们采购原材料的成本很高，过去几年里，营业额每年增幅大约百分之四十到五十，但是成本增幅却有百分之六十到七十，成本的增长幅度高于营业额的增长幅度。对他们来说，成本这块影响很大，所以想分析一下原材料费用的增加是正常的还是采购的时间或者供应商出现了问题。他们可以通过采购单价跟时间的对比分析来定位最佳的采购时机。原材料在不同的时间，采购的价格肯定是不一样的，对实际的成本造成的影响也是不一样的。另外一个是同一种原材料会对应的不同的供应商，造成的成本也是不一样的。所以他们想要通过数据分析的手段去定位最佳的供应商、最佳的采购节点来优化采购的过程，从而降低成本。这个事例听起来比较简单，做起来还是挺有价值的。下面我们就正式的谈谈制造型企业数字化应用的现状优势1.经过几十年的快速发展，我国制造业规模跃居世界第一位2.在于“亚洲工厂”本身。部分低端经济活动的确由于工资增长从中国转移，却强化了以中国为中心的地区供应链3.内外需在不断扩大劣势1.“中国制造”产品质量问题还比较突出2.资源效率利用比较低，能耗比较高，污染比较严重3.产业结构不是很合理，低端产品产能严重过剩，高端产品能力比较差4.工业发展不平衡，处在没有总体完成工业2.0和工业3.0的状态总结下来就是内外部的环境压力成为制造业智能化和数字化的催化剂，传统制造业需要通过技术手段实现产业升级，降低企业的人力依赖及物理环境依赖。那做数字化转型，我们该怎么去做，有哪些经验可以借鉴这块我总结了七个点—三管四做三管1.管理意识树立数据资产观念，数据和我们的设备、厂房、原料等同等重要，也是企业的资产之一2.管理机制数字化转型需要和企业实际情况结合起来做大胆的突破和创新，宽容试错和失败3.管理思路数字化建设不像传统技术，成熟之后推广复制应用，数字化转型更多的是结合具体业务、具体问题，灵活定制化产物四做1.夯实基础保证基础坚实好用，推进工业互联网等基础信息化建设2.构建生态如今的数字化建设是一个开放融合的建设过程，用好内部数据的同时，也要用好外部信息3.强化治理信息化数字化的迅速推进势必会带来“脏乱差“的问题，需要通过强化治理能力来提升4.提升素养人员数据素养的提升，也是数字化转型过程中的关键一环在数字化转型这块，我们可以做哪些内容，有哪些点我们可以去提升，我也梳理了六个模块首先第一个是企业战略转型。数字化转型是整个企业自上而下的改变。我们要做这个软件，就要从企业整体层面去考虑。第二个点是组织能力提升。未来我们在有了大量的数据原材料支撑之后，我们这个数据能不能用下去，取决于人的能力、思维和习惯。另外四个点包括管理模式变革、业务运营改善、数字技术创新和基础设施建设，这些也是我们目前正在做的。

如何推动传统制造业数字化转型

3，为加快制造业数字化转型应该怎么做

一、是加强关键共性技术攻关。以市场活力和体制优势为依托，加强对基础和关键共性技术的研发和创新支持，推动新一代数字技术的产业化及其在制造业的应用。二、是推动新型基础设施建设。以工业互联网、数据中心等为代表，加大数字化基础设施建设投入，适应制造业高可靠、大覆盖、低时延的要求，夯实高速互联和智能控制的基础能力，筑牢制造业数字化转型的基础。三、是支持制造企业数字化改造。鼓励基础好、实力强的行业龙头企业积极采用新一代信息技术，探索智能化生产等新模式。四、是加快制造业数字化标准制定。支持行业中介机构进一步完善参考结构，形成社会共识，促进工业互联网智能制造。加强标准体系与认证认可、检验检测体系的衔接，促进标准应用落地。

近年来，在相关政策支持下，我国制造业数字化水平不断提升。但相对而言，我国制造业数字化转型整体还处于起步阶段，为加快制造业数字化转型步伐中大咨询专家建议从以下几个方面着手

为加快制造业数字化转型应该怎么做

4，企业如何实现数字化转型

众多行业产业纷纷由线下转向线上，让越来越多的行业企业认识到开展数字化、网络化、智能化转型升级的重要性。但当前企业在面对数字化转型时还存在许多疑问，也不知道该如何去实现转型升级。我在中大咨询的官网看到一些解答，他们认为，企业应当从以下四个方面着手：1.从技术趋势、要素形态、组织模式、发展驱动力、社会连接特点等视角研判数字经济时代特征。2.从社会法律法规、产业趋势、基建需求、商业模式等维度挖掘数字经济转型机遇。3.基于重点企业案例研究，结合数字经济特点分析，归纳总结企业数字化的主要方式和模式。4.从组织架构、业务流程、信息系统、商业模式等方面提出企业数字化转型的路径与举措。

我国在“十四五”规划中指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。”制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中,保持持续的生命力和竞争力。实现转型目标，认清当下是关键。数字化转型难点和问题主要包括以下三方面:? 难以实现跨界融合。跨部门、跨领域及跨企业的协调融合能力关系到转型企业的发展潜力和变革速度。企业内部业务战略的数字化转型,需要同时跨多个部门组织协作。产业层面的数字化转型,更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢。? 缺少战略规划。缺乏明确的战略转型和实施路线图。企业对数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向和发展没有清晰的认知。? 缺乏创新协作力。数字化意味着企业需提升创新协作能力。创新即企业面临着现有的人员、技术、设备等方面的挑战。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合，推动创新应用。数字化转型，企业该如何转型呢？显然，数字化转型不能只停留在技术手段上的革新，而要上升到关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，引领企业转型升级。? 数字化转型第一要务是实现标准化通过术语定义、参考架构、评估模型等基础性标准的规范，新概念和新技术才能得以真正的实施，行业内部合力加速行业数字化转型。企业着手实施数字化改造之前，需要在企业内部率先完成标准化，建立统一的数据标准体系，为实现内部数据的互联互通提供保障。? 企业领导层重塑对企业发展与生存的认知数字化转型是企业战略层面的转型，这需要领导层从整个企业发展的视角进行取舍。同时,数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，如果没有领导强有力的支持，最终只会无疾而终。? 数字思维贯穿企业建设不结合企业实际情况，盲目追求新技术、新设备、新模式，则只是为了数字化而数字化。任何先进、智能的技术和手段归根结底都是服务于人的需求。文化被认为是影响企业数字化转型的最大障碍，因此，企业需重视全员数字化素养的培养，把数字优先的思想贯穿到企业文化建设中，激发全员在解决实际问题时，实现从“能用、会用”向“想用、爱用”数字化手段的转变。? 制定专属的转型计划数字化转型没有针对所有行业和企业的标准答案，每家企业在数字化进程中都需要探索适合于自己的转型之路。企业首先要拥有长远的战略规划和清晰的转型目标。在转型过程中，企业结合自身发展情况以及在数字化转型中遇到的难点、痛点作为切入点，不断对路线图进行优化和完善。通过分阶段推进数字化转型计划，个性化地制定符合企业和行业特点的数字化转型实施计划，推进企业数字化转型。

很多企业对数字化转型无从下手，更有的企业使用个OA就说自己完成数字化转型了，数字化转型其实是对传统管理方式的变革。还是跟大家推荐工信部合作服务的数字化转型软件: c-2P 工业云，软件涵盖多行业业务流程，能将销售、人事、行政、生产、制造、质量检测、采购、库存、会计等所有业务数据串联起来，保证企业内部信息的流通性，改变传统企业管理方式，真正帮助企业开源节流。

对全社会而言，是技术进步和科技发展的潮流领导企业的数字化转型；从企业内部来说，是老板领导企业的数字化转型。项目调查的结果包括： 1. 只有不到40%的公司认为他们的业务领袖具备驾驭和领导数字化转型的能力; 2. 大多数cio们默认数字化项目应该由他们负责，但是，事实上，只有不到35%的cio们将负责管理数字化转型项目; 3. 很多首席市场官(cmos)也认为他们可以胜任管理和推动数字化项目的职能，但是数字化的范畴必然会超越其职责范围，并延伸到研发，开发和供应链等部门; 因此，许多企业已经聘用了，或正在考虑聘用一个cdo，这也将直接影响到高层管理团队的权利平衡。数字领导力虽然一些公司已经在数字转型上取得了巨大的进步，但是，大多数的高层管理团队还没有真正意识到数字领导力的重要性，而他们必须尽快这样做。许多首席执行官都承认，企业高层中缺乏足够的数字领导力是取得未来成功的一个主要障碍。而市场和it之间的频繁紧张关系也是雪上加霜。 cio，以及企业的it领导者正在努力应对数字化，时常表现出困惑和沮丧，问道：“有什么大不了的?数字化只是一个有关it的全新的，更时尚的标签。我们已经负责管理it的所有一切，那么为什么要如此大惊小怪呢?” 事实证明这很重要。我们称之为数字化的项目，往往正是那些公司认为不应该由it部门，用传统方式进行管理的项目，很大程度上是因为它们通常超越了it部门管理的技术和服务范畴。智能产品，网上销售和市场，客户应用，社交媒体互动，移动性，高级分析，新的业务模式等这些对于企业的未来成功是至关重要的，不应该交由传统it部门管理。这并不意味着一个具备数字和业务头脑的cio和it领导团队不能在全公司范围内的担任数字化管理，但它的确意味着，在大多数公司内，这不会是他们的职责。那些不愿意适应新的时代的，传统cio们，将逐渐退居幕后。cio们需要被业务同伴视为高效的数字业务战略师，否则他们将无法胜任数字管理职位。权力流失尽管cio的职能改变引起了很多混乱，但是数字化则不仅仅是和市场有关的。 3d打印技术，物联网，智能设备，和大量的新兴数字创新从根本上指向了新产品的开发和供应链机遇，商业机会，业务模式和更多。很快，每个企业高层都需要管理数字化。将数字化的职责下放给首席市场官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都将加速职权的流失，甚至职位难保。并不是每个公司都需要聘用一个cdo，但在某些情况下，这可能是一个好主意。调查结果显示，必须在企业高层中明确项目负责人，以确保制订和推行正确的数字化项目，并且能够在企业高层团队和整个企业内全面推广数字化，使每个员工可以充分理解，并使之成为工作的一部分。为了使这一切得以实现，需要共同努力，从而提高整个高层领导团队的数字化iq，从而，可以确保整个企业都把握新兴的数字化机遇和使命。培养数字化人才，并且在必要时，在各职能部门招聘数字化人才，从而制定并完成所需的转型项目。另一种情况则没有那么理想。仍然有太多的企业处于的现状是，企业内it部门仍然无法跟上新兴的数字化业务项目，企业高层团队依然抱有“技术并不是我的工作”这样的态度，并且完全不参与市场，开发部门的数字化项目，然而同时，在其他企业内已经形成真正的数字化战略。