科技产品公司经营战略，求一个详尽小型电子科技企业的中远期战略规划

来源：整理时间：2023-06-22 10:22:46 编辑：智能门户手机版

1，求一个详尽小型电子科技企业的中远期战略规划

电子科技公司是一家集生产、销售于一体的企业实体。主要经营：PCB、五金电镀设备的规划、设计、制作、施工；湿线药液自动添加控制器及整套系统的规划生产及安装，本公司经过多年的努力，成功地成为优秀知名企业合格供货商及服务商。PCB、五金电镀设备采用PLC过程控制，节省大量人力及资源，可根据客户的要求而设计不同流程的设备，设备操作简单，性能完善，同时能保持工作质量的稳定性，有滚镀和挂镀设备。废气处理设备，设计、规划、制造线路板各种废气净化系统，酸碱气体经过多面的空心球填料组成的填料层，再经二道喷雾处理，使气液大面积充分吸收，产生中和反应，达到净化废气目的。 200X年本公司新推出化学镀锡/沉锡测厚仪（THIX-1），成功的成为美国惠普（HP）公司指定该项测试仪器。从而使本公司技术力量及产品在PCB设备业界上有了新的突破与创新，逐步开始更好的服务于PCB业界。经过几年的创业和奋斗，公司迅速崛起于PCB设备领域，生产和经营的产品深受客户的好评。随着高技术的飞速发展，对PCB设备精度及售后服务要求越来越高，我们将以此为已任，锐意进取、积极开拓，以高效率、高质量的工作的诚挚的热心迎接新的挑战，作为PCB业界的后勤兵。电子公司人，视信誉为生命，我们将一如既往与客户建立长期的友好合作关系，为客户提供更优质、更完美的售后服务。

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求一个详尽小型电子科技企业的中远期战略规划

2，全球背景下我国IT企业发展战略

不知道啊　很冷！

企业战略与IT战略的一致性　　但是，企业战略、业务与流程、ＩＴ战略、信息系统架构之间的关系，却剪不断、理还乱。１９９４年美国的ＪｏｈｎＨｅｎｄｅｒｓｏｎ在哈佛商学院提出了一套参考战略一致性模型（ＳｔｒａｔｅｇｙＡｌｉｇｎｍｅｎｔＭｏｄｅｌ）的思考框架，如图一所示。参照该模型，笔者认为：我国企业信息化因其处在不同的发展阶段，将出现三种路线：　　路线１——由“２．组织与业务流程”至“４．信息架构”：　　当企业处在信息化管理的初级阶段，业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照需求实施。如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库房管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。　　路线２——由“１．经营战略”至“２．组织与业务流程”至“４．信息架构”：　　当企业处在信息化管理的中级阶段，公司会指定整体的经营战略，业务部门会根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程重组），然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，由信息技术部门分别独立实施。　　路线３——由“１．经营战略”至“３．信息技术战略”至“４．信息架构”：　　当企业处在信息化管理的高级阶段，公司会根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制定整体的信息化战略，统一规划，分步实施。　　对于上述三种路线，我们可以通过图二加以分析。（见图二）　　由表可知，只有路线３整体考虑了企业信息化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。只有通过科学、有效的方法论来指导信息化战略的制定和实施，才能够有效克服“经营战略”、“业务流程与组织”和“信息架构”不协调的现象，这正是ＩＴ规划所要重点关注的问题。　　关键成功因素法　　ＩＴ规划的方法很多，但无论在何种ＩＴ规划方法中，保持企业业务战略与ＩＴ战略的一致性（也就是所谓的业务战略与ＩＴ战略的集成问题），都是非常重要的。那么，业务战略究竟怎样决定ＩＴ战略？这里介绍一种比较常用的方法：关键成功因素法。　　首先，通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略，再识别达成该战略的关键成功因素：即找出达到这样的战略目标需要哪些关键因素。然后，再确定关键成功因素的性能指标。根据这些关键成功因素来确定信息化建设的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。我们可以通过一个案例来表示这一方法：见图三）　　这是一家制造企业，该企业已经具备了愿景、使命、价值观以及总体战略，为了达成这些目标，企业进行了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。为了促进这些关键绩效指标的改善，企业确定了如下ＩＴ建设内容：　　建立知识管理系统，管理研发档案，促进研发知识的共享；在知识管理系统中还要实现：知识共享、竞争情报、网上教学、实时沟通等功能；　　建立电子商务平台，通过网络实现物料采购、生产外协等合作，保证公司采购质高价廉的原材料，同时提高与供应商、政府部门之间配合的效率；　　建立客户关系管理系统，通过Ｗｅｂ网站、Ｅ－Ｍａｉｌ系统、呼叫中心、自动传真回复系统等，向客户提供３６５天×２４小时的不间断服务；　　图四标示了这些ＩＴ系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序。见图四）　　价值分析法　　除了关键成功因素法外，再介绍一种“价值分析法”。在价值分析法中，我们按照两个纬度来评估所有与企业相关的ＩＴ系统：一个纬度是ＩＴ系统的价值，另一个纬度是ＩＴ系统的现有能力。在充分考虑企业战略的前提下，让企业的高层领导和各部门业务骨干对ＩＴ系统的价值进行评分，根据评分确定这些ＩＴ系统的重要性。然后，再对现有的ＩＴ系统的能力进行评估。如果没有某个系统，那么该系统的能力分就为零。然后根据这两项评分，将这些系统放到一个如图五所示的矩阵中去。见图五）　　从这个矩阵中可以看出，那些重要性非常高而系统能力又比较低的系统，是目前建设的重点，如预算系统、财务系统、决策分析系统、ＣＲＭ系统等就属于这一类。我们还看出人力资源管理系统的重要性比较低，目前系统的能力也比较弱，重要性与系统能力是互相匹配的。因此，我们可以保持现状，但如果未来企业的人力资源管理变得越来越重要，那么也可以考虑加大投资的力度。　　价值评分法既考虑了ＩＴ系统对于企业战略的价值，同时又考虑到ＩＴ现有的能力，在ＩＴ规划中的应用也比较广泛。　　ＩＴ建设需要从ＩＴ规划出发，ＩＴ规划又要从企业的战略开始，只有这样，才能保证企业的ＩＴ投资符合企业发展的需要，最大程度地避免“ＩＴ黑洞”的产生。

全球背景下我国IT企业发展战略

3，企业有哪些经营战略

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、微增长战略两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。扩展资料：企业制定战略注意事项：1、重视战略的评价与更新，由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。2、重视对经营环境的研究，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域。3、重视战略的实施、，由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。参考资料来源：百度百科-企业战略

可供中小型企业选择的经营战略有成本领先战略、差异化战略以及集中化战略，中小企业可以这样做选择：(1)克服零散——获得成本优势零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的。其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都较弱小，它们进行报复的威胁不大。(2)增加附加价值——提高产品差异化程度许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，或者是很难实现差异化的。(3)专门化——目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施专门化战略提供了基础条件。

最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者:wujiafen8233浅谈企业经营战略随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。一、诚信经营战略诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务

企业的经营战略主要分为稳定战略、发展战略和紧缩战略三种，关于这三种战略的具体内容有：稳定战略：特点：强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。主要有：1. 无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；2. 利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；3. 暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。4. 适用企业：效益不错、暂时没有进一步发展的机会、其他企业难以进入的较大的企业。发展战略：5. 特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。主要有：1. 垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；2. 水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；3. 多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。4. 适用企业：有发展和壮大自己的机会，需要进攻市场的企业。紧缩战略：5. 特点：对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，节约开支，为今后的发展储蓄力量。主要有：1. 削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；2. 放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；3. 清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。4. 适用企业：企业的外部环境与内部条件处于不利的情况，需要采取撤退措施避免更大的损失。

转载以下资料供参考　　经营战略的分类　　企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。　　按企业经营决策层次分类　　大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。　　按企业经营态势分类　　根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：　　1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为：　　(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；　　(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；　　(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。　　2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括：　　(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；　　(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；　　(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。　　3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：　　(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；　　(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；　　(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。　　按企业规模分类　　1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有：小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略；钻空隙战略。即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场；经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。　　2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。

企业有哪些经营战略