战略解码，什么是战略解码

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1，什么是战略解码
2，什么是航空公司解码会
3，大数据时代如何做好企业信息化建设
4，什么叫新零售新零售时代怎么开店
5，怎么将QPA分解到各部门
6，销售中层管理人员如何进行绩效考核

1，什么是战略解码

“战略解码”是指将公司战略焦点分解到部门/运营单位的步骤。准确的说，它是顾问来引导大家做一次年度战略目标拆解的工作坊，是借用外部的流程逻辑来梳理和讨论公司内部的事情。

什么是战略解码

2，什么是航空公司解码会

战略解码，就是公司领导班子头脑风暴决定第二年要打几场硬仗，每个硬仗的目标是什么之类的

总分公司、母子公司、姊妹公司都可称为关联企业，姊妹航空公司就是指两家有关联的航空公司企业，相互之间存在合作和利益关系！

什么是航空公司解码会

3，大数据时代如何做好企业信息化建设

1、信息化体系要落实并匹配业务战略。信息化落实业务战略往往容易成为一句口号。信息化作为一种投资，必然追求回报，因此信息化战略规划必须上升到如何落实企业战略的高度上来，需要对企业战略解码与深度解读是工作的前提。分析战略落实的主要举措、关注点，形成战略主题集，并对每个主题分析其关键成功要素、衡量标准、依赖条件，基本实现路径的梳理和分析，在此基础上突出信息化的应用重点，并详细分析实现的路径，依赖条件，管理及业务变革要求，最终整合到整体信息化架构中进行通盘考虑2、信息化建设模式由需求驱动向规划驱动转变。业界仍然普遍存在信息化建设工作的驱动模式由分散的、独立的业务部门需求进行驱动的建设模式，典型的后果是各个领域各自为战，局部可能最优，但极难保证整体最优，后期在系统集成、数据整合等方面带来大量问题，系统架构混乱，维护成本高，集成难度大，系统越做越“沉”，成为企业业务变革、经营管理模式调整不可突破的障碍，成为管理变革和创新的包袱。?“规划驱动、架构约束”是解决当前信息化工作普遍存在问题的必然选择。信息化的具体工作不应由独立需求驱动，而应是在整体规划的情况下，由规划驱动，确保整体最优，整体一盘棋，得到良好的整合和统筹。具体到单独每一个项目或者系统推进时，在技术和实现方案层面通过完整的架构进行规范和约束，按照统一的架构进行子系统实现方案的准备和落实，确保整体架构的一致性、稳定性、灵活性。3、云计算、大数据、移动互联网的应用新技术的应用是不断试错和尝试的过程，企业信息化部门不仅仅是建设者，同时也是新技术应用的研究者，导入者，对于新技术的应用建议先导入前期的研究规划的工作，选定应用重点和模式，不断进行试点推进。

数据库系统的实施给整个企业的生产和管理带来了很多有益变化，可以有效地提升企业的信息化水平，突出地表现在以下几个方面：1. 统一的生产实时数据库平台建立企业级实时数据库平台，用统一的平台对不同控制系统各生产自动化装置的实时数据进行采集、存储和发布，并按信息化管理的要求，向企业管理层各管理子系统模块提供生产现场的各种基础数据。2. 生产系统实时监控和管理若是企业厂区较大，装置多而又分散，流程复杂，由于无法及时了解生产现场的情况，各种设施协同运行的系统管理一直很难做到。数据库系统的建立为各级管理部门提供的远程实时生产过程信息，有效地帮助调度人员及时调整物流方向，减少非计划停车，保持生产的平稳运行。3. 报警实时监视通过比较当前的数据和历史趋势数据，特别是结合装置安全运行的经验，通过趋势图和数据的分析可以及早报告事故隐患，并且通过对事故前后实时记录的历史数据的分析，定位事故发生的原因。4. 便于操作考核和加强产品质量控制通过实时数据库系统记录的装置运行状态参数的分析和中间产品的质量分析，然后通过实时数据库系统快速返回相关的结果，来及时调整操作参数，确保装置操作的平稳性，从而有效地提高产品的质量。5. 应用和集成平台企业数据的历史积累，是发现过程运行规律的数据基础，而这些规律的集合则可构成先进控制和流程模拟的数学模型；同时生产的实时数据也为mes、erp等上层应用提供了数据运行环境。

大数据时代如何做好企业信息化建设

4，什么叫新零售新零售时代怎么开店

马云谈的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的发动者，将不再是一个企业家，而可能是任何一位卑微的消费者，每个消费者都将可能成为第三次零售革命的主角。　　因为，消费者已经成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能、云计算等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，她们跨越时间和空间，可以瞬间连接起来，实时连接起来，掀起第三次零售革命，未来可能将出现了一个又一个社交的死亡圈　　新零售开店有哪些玩法，怎么实现盈利：　　1、营销活动，组合套餐花样不停：限时折扣、满减、会员、积分、团购券等自定义组合，玩转快捷新零售营销。　　2、在线分销商城，自定义层级：成熟新零售电商系统，通过手机在线交易。包含多级分销，人人都是免费销售员。　　3、评论转发分享，刷爆用户朋友圈：可对产品进行收藏、转发、分享、评论，扩大产品宣传，增强产品信任力。　　4、精细化会员管理，数据化运营：后台订单、销量、会员信息等数据清晰明了，可快速导出。　　5、在家手机下单，坐等送货上门：在宅时代，用户在家通过新零售手机APP就能下单，坐等送货上门，体验比传统实体店更好，速度比电商更好。充分释放线上渠道，增加实体店的利润。　　6、积分会员模式，沉淀老用户：通过会员积分等级制度，用户消费越多，可以自动积累积分，领取积分优惠。非常适合老用户的培养、沉淀。对比传统的会员卡模式，更简单、方便、成本低。

新零售是以互联网为基础，运用人工智能越大数据相结合，打通线上+线下+物流为一体的新零售模式。个人觉得新零售运营有一定的风险，建议可以选择一个新零售平台，通过平台大数据来运营个人店面，只是个人开店往新零售方向发展会倾向于线上结合线下，并未与人工智能与大数据想结合，并不是真正的新零售，想开店的话，你可以搜索一下财益多新零售平台，大平台，值得信赖

好久好久和交换机交换机

分享一下：一、解决 “品牌定位”运用大量的行业案例，解读新零售市场发展趋势分析，找到品牌“创新”手段精准定位，找到你的“客户”到底在哪里？快速解码品牌战略，让思维落地。从零售市场、消费者细分、竞品分析（蓝海战略）、产品研发、渠道分析，以定义零售业务的最根本要素二、制定 “品牌计划”行业标杆性整合营销公司品牌计划案例，分享最新品牌数据报告，解析数据背后的营销“打法”运用市场分析模型工具“Butterfly”，分析自身品牌现状一对一为企业打造品牌简报直接打造新零售业务的视觉体系，让消费者“认知”你的品牌

一、新零售未来发展的驱动力是科技技术革新与技术发展会带来电商行业的发展、新概念以及新趋势。新零售跟传统零售的相比，到底“新”在哪里？明显是新在了“新技术”的支撑与阻力。其实，无论新零售还是传统零售，零售没有改变“零售=服务+产品”的本质，任然是以消费者为裁判的产品和服务的硬性评审。二、新零售未来发展以消费者为中心新零售一切从消费者的角度出发，一切从消费者的切身需求出发，一切从消费者的利益出发，了解市场需求十分的重要,能够适应消费者迫切需求的产品必定有光明的发展趋势。这就是以消费者为中心的市场营销。以商品为导向的营销哲学将逐步转向以消费者为中心，全面满足消费者的需求，不断开发创新更好的产品，并随着经济社会的不断发展，消费者的需求一般产生于消费者的某种生理或心理体验的缺乏状态。例如，消费者感到嘴馋、爱美、无聊时，就会产生对零食、化妆品、娱乐品的需求。有需求就有创新的方向，商家从对应的方面尽可能周到的去满足消费者的需求，自然而然商城就会得到可观的回报。三、新零售全渠道经营新零售全渠道特别着重的是消费者能够自由选择自己认为最便捷的方式来购买自己所想购买的商品，全渠道是多渠道的升级版，而且更加着重消费者体验，以为消费者更方便为原则。与单渠道经营相比，多渠道经营消费者平均要多消费15%-30%。而与多渠道经营相比，多渠道经营消费者平均要多消费20%。最最重要的是，全渠道经营消费者的忠诚度也要远远高于前两者，并且还能通过社交平台和在线活动等吸引更多潜在客户。四、新零售全域营销新零售全域营销,即整合各类可触达的消费者的渠道资源,建立全链路、精准、高效、可衡量的跨屏渠道营销体系。新零售全域营销，多平台账号打通，同平台账号之间绑定，统一用户id和用户头像，接着通过平台所有的数据，对诸多分散的、独立的数据库进行融合分析。新零售全域营销是在新零售体系下以消费者运营为核心，以数据为能源，实现全链路、全媒体、全数据、全渠道的一种智能营销方式。

这个我会的啊.可以教你开

5，怎么将QPA分解到各部门

这还是蛮复杂的程序，目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。首先，企业确定最高的组织目标，再由各部门自上而下地将目标分解为工作任务，并落实到个人。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚每天需要完成什么任务，从而达成企业制定的组织目标。我建议楼主使用下管理123，能帮助企业实现目标化管理，可以进行年、季、月目标的层层分解，还可以实现任务细分到每一个人身上，使每个员工都能清楚的知道自己的目标和任务。主管人员可根据责任人任务的达成情况进行评价，且评价内容可自动带入绩效考核系统，为主管打绩效分数提供参考。通过权限的调整，可以让部门内部的员工之间可以清楚的了解彼此的工作进度，摆脱信息孤岛现象，对于同事的工作进行及时有效的支援与配合。

把公司目标分解到部门，同时做到各部门之间横向协同公司目标分解到部门时，通常纵向一致可以通过目标——职责矩阵分析表来完成。可以从部门的关键职责/产出，寻找部门产出中能够支撑公司目标的关键职责。因为组织中每个部门都有其存在的理由和价值，营销部门的使命当然要履行营销方面的工作，生产部门的使命当然要履行生产方面的工作，技术部门的使命当然要履行技术研发方面的工作，其它部门也是如此。我们就可以把公司目标分别分解到相关部门。比如新产品收入比重指标可以分解到营销部，涉及到生产目标则分解到生产部。这些目标都是部门关键职责所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的关键绩效指标kpi。再比如降低运营成本目标，需要分解给多个部门。如何把这样的目标分解到各部门，就需要认真审查各部门的职责，看看每个部门职责中有无此工作内容。从生产部门职责中、采购部门职责中、技术部门职责中、质量部门职责中、计划管理部门职责中，我们都可以找到跟运营成本有关联的职责。确定了部门后，再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了横向关联，价值创造的方向是否一致，相互支持和配合。如果各部门的目标相互冲突，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业战略目标的完成。横向协同则可以通过内外部客户需求分析表来完成。在当今强调以客户为中心的时代，客户的需求就是目标，实现和满足客户的需求，就是在创造价值。内部客户也是客户，价值链流程中下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。各部门和平行岗位就是在价值链上下游的各个环节中创造不同的价值，每个环节所创造的价值方向要一致，最终满足客户的价值需求。内外部客户需求分析表把部门目标分解到员工个人把部门目标分解至员工个人，如果要形成过程性的绩效指标，可以根据需要采用：行动计划分解法和上下级一一对应法。部门主管通常要为整个部门的绩效负责，比如销售收入、a货生产产量、新品开发数量、新品开发周期等，这些关键绩效指标最好直接由部门主管来承担。绩效目标分解的过程，就是压力传递的过程。部门目标分解到员工个人需要注意以下三点：首先，部门主管承担的绩效目标要在下属身上找到承接点（上下级一一对应法就可以很好的找到这种承接点），而不是由部门主管一人来承担，这样会导致下属不承担任何压力。这时候，我们这就要审计每个下属员工的岗位职责，确定下属员工中谁与这些部门绩效目标有关（或审计该岗位在部门业务流程中扮演的何种角色），下属员工所承担职责的比例（或下属员工在部门业务流程中扮演角色的重要性）是多少，这样部门的绩效目标就可以分解给下属，从而做到上下一一对应。比如营销总监的销售额收入要有多个销售经理来共同承担；如果销售经理需要完成新产品销售收入，那么销售人员员工就不能只是销售老产品，同样需要销售新品。下级目标是上级主管目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、关联的措施都找出来，这样下级的绩效目标就更有效的支撑上级绩效目标的实现。又比如营销总监的考核指标是销售收入，销售经理就必须提高区域的销售收入，提高客户满意度；而销售人员则要完成具体的销售收入、开发客户、拜访客户、服务客户、减少客户投诉等指标。越是基层员工，越是通过具体的行为和态度来完成具体的绩效目标，像拜访客户、服务客户等就属于过程性指标（也称为gs行为指标），基层员工每天（每周、每月）的日常行为必须形成对上级主管绩效目标的支撑。又比如依据客户满意度调查，公司设计了“客户满意度提高10%”的考核指标，那么我们可以为部门设计“交付周期缩短20%”的考核指标，为员工设计“每日计划发货数量增加4%”的考核指标，这样各层的指标之间就有一致性。其次，目标分解必须考虑到员工是否可控？比如利润率指标，通常不是营销总监完全控制的，这个指标还涉及到管理费用、采购成本、损耗成本、生产成本、研发成本等，而所以这样的指标就需要由更高层的主管来承担了。像销售收入、销售费用、销售毛利率等指标营销总监可以直接控制的。同样像交货期指标因为牵涉到生产、技术研发、质量管理、供应采购、设备完好、能源供应等环节，这个就不是生产经理所能控制的了，也应该由更高层的主管来承担。最后，绩效目标的分解需要上下级之间大量的沟通、研讨、信息分享，指标设计既要突出重点，又要体现管理层级的工作重点，同时还要兼顾可控性、一致性、承接性。透明的公司战略解码能让每位员工都了解企业的发展方向，理解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工在日常工作中的行为实施公司的战略目标时，就不会偏离企业战略。在执行绩效的过程中也自动校正自己的行为符合企业规范。通过大量研讨，保证设计绩效指标的合理性、科学性，这样员工承担绩效指标时，不仅知道采用什么策略去完成，还知道将这些策略付诸于每周（每日）的具体行动，每个人都为自己的计划而努力工作着，每个人工作充实而紧张。

6，销售中层管理人员如何进行绩效考核

　　对于中层管理人员：　　由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。　　考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员，告诉你三者的优点缺点，你自己看情况进行取舍吧。　　一．360度综合考核　　360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项　　1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。　　2．考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。　　3．考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。　　我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。　　360度考核的优点主要有：　　1．减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。　　2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。　　3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。　　但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：　　1．成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。　　2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。　　3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。　　二．KPI绩效考核　　KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。　　确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。　　优点：　　1．目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。　　2．提出了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。　　不足之处：　　1．KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用。我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。　　三．基于BSC的绩效考核　　BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.　　BSC的实行有以下优点:　　1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。　　2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。　　同时也有以下不足之处：　　1．BSC实施难度大，工作量也大。首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。　　2．不能有效地考核个人。BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。　　3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。　　绩效指标：绩效指标一般是采用选取KPI的方式来选取，也就是采用标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法，这里给你介绍一种方法，就是基于BSC的方法，按照四个维度选取KPI。这个方法很通用，因为很条理，我做绩效考核的课设的时候就是选择的这个哦。　　权重：绩效指标权重的设置采用对偶比较法很好，简单方便，那个层次分析法我看不懂，不会用啊，数学本来就不好。对偶比较法是对层次分析法的变形，画一个矩阵表格，对绩效考核指标进行两两比较，得出分别的分数，然后除以总分，就能得出权重，很简单，但是表述起来就难了，具体的内容课本上应该有吧，我是在人员素质测评课本上找到的，你也可以试试。　　长松咨询有一套很好的绩效考核系统，可以借鉴一下。　　对于销售人员：　　个人认为用基于BSC的KPI考核方法很好，因为财务人员的业绩直接关系到财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面的工作，可以很好的量化。　　其余指标、权重之类的同上。